Антикризисный менеджмент: что делать с маркетингом, управлением и расходами

Во время кризиса важно делиться опытом с коллегами, сообща искать выходы и решения, которые позволят выжить в этот непростой период. На онлайн-конференции WorkTech, организованной Mango Office в конце апреля, спикеры рассказали, что сейчас происходит на рынке и как владельцам бизнеса правильно реагировать на изменения.

Мы подготовили конспект докладов директора по маркетингу и электронной коммерции в интернет-магазине мебели Moon&Moon Trade Александра Багринцева, гендиректора консалтинговой компании Method Consult Геннадия Качинского и руководителя консалтингового агентства COSTꞌа Consulting Group Константина Федорова.

Реанимируем маркетинг: тренды и подходы

Директор по маркетингу Moon&Moon Trade Александр Багринцев поделился основными наблюдениями и выводами, которые он сделал на их основе.

Трафик подешевел. Так случилось, потому что часть рекламодателей отключила кампании. Однако многие рекламодатели, которые традиционно работали только офлайн, начали развивать онлайн-направления и инвестировать в рекламу. Поэтому в последнюю неделю показатели по трафику слегка откатились назад. Возможно, активность офлайн-рекламодателей продлится недолго, поскольку у них нет накопленного опыта и знаний о том, как развивать онлайн-направления, во что стоит вкладываться, а где, напротив, нужно сэкономить.

Все конкурируют со всеми. Понятие конкуренции значительно расширится. Если раньше пользователь выбирал, стиральную машинку какого бренда стоит купить, то теперь он выбирает, купить ли ему стиральную машину, зимнюю куртку или закупиться на все деньги продуктами. Получается, что конкурентами станут представители совершенно разных тематик бизнеса.

Доходы большинства компаний после снятия карантинных мер, вероятно, упадут примерно на 50%. Это связано со снижением покупательской способности людей. Скорее всего, это не коснется медицинской тематики, логистики и некоторых других растущих сфер, но остальным представителям бизнеса придется нелегко.

Многие товары переместятся в более низкий ценовой сегмент. Особенно сильно это повлияет на товары средней ценовой категории. Люксовые, скорее всего, в большинстве своем останутся на прежнем уровне. Есть мнение, что люксовый сегмент растет, но это не совсем так. Иллюзия роста объясняется тем, что многие представители сегмента выходят из бизнеса, и их клиенты отходят оставшимся брендам и компаниям. Таким образом, с точки зрения общей емкости рынка, в люксовом сегменте наблюдается падение.

Что делать: 9 рекомендаций для маркетинга

Первая реакция на текущие события — подогревать страхи клиентов. В связи с кризисом многие люди стали активно скупать бытовую технику, недвижимость и, в том числе, мебель. Чтобы мотивировать людей к совершению покупки, мы делали акцент на том, что у покупателя есть возможность приобрести мебель по старым ценам. Также подключали акционные механики, чтобы повысить средний чек и увеличить количество товара в корзине. Кроме того, устанавливали дедлайны, в рамках которых можно совершить покупку до повышения цены.

Не копировать конкурентов. Из-за того, что появилось много антикризисных узкоспециализированных онлайн-конференций, представители бизнеса, у которых есть в запасе средства, стали реализовывать одни и те же схемы, которые превратятся в стандарт.

Но подстроиться под этот стандарт не смогут, например, небольшие компании, у которых не было финансовой подушки, как у крупных игроков. Стоит обращать внимание на бизнес, где традиционно высокая конкуренция, небольшие чеки и где было нелегко выживать даже до кризиса, например, e-commerce. Такие игроки умеют принимать антикризисные решения быстрее и лучше.

Сокращать слабых сотрудников и стараться удержать тех, кто показывает хороший результат. Если бюджет и условия позволяют, можно нанять новых сотрудников с готовыми решениями и опытом. Чтобы найти грамотных специалистов, просматривайте LinkedIn, ищите людей по должностям, интересуйтесь нынешними условиями их работы и, если это возможно, предложите условия лучше. Сейчас это сделать несложно, ведь многим специалистам режут зарплаты или отправляют в неоплачиваемый отпуск.

Таргетируйтесь на видеоконтент. В условиях режима самоизоляции значительно возросли показатели просмотров видео. Вы можете получить много трафика по небольшой цене с помощью рекламы в видеороликах.

Используйте промокоды — они могут неплохо сработать в условиях падающей покупательской способности населения. Их стоит продвигать через лидеров мнений.

Кризис — отличное время для создания коллабораций с непрямыми конкурентами. Например, производитель стиральных машин может создать акцию с производителем порошка. Кроме этого, они могут обмениваться клиентскими базами, так как потребитель может оказаться заинтересован в обоих продуктах.

Используйте модуль «Поиск решений» в Excel. С его помощью вы увидите, что произойдет, если изменить тот или иной параметр, например, снизить доходы на 30%.

Нужно быть готовым поменять род деятельности. Возможно, ваш бизнес не сможет существовать в той нише, в которой находился до кризиса. Это значит, что придется искать другие решения (например, офлайн-бизнесу перейти в онлайн) или полностью сменить тематику, если это возможно.

Есть предположение, что после карантина в течение первых недель будет наблюдаться рост, так как люди, уставшие сидеть дома, ринутся в торговые центры, магазины, кафе и будут покупать. Рекомендация для рекламодателей — в первые пару недель после снятия карантина активно вкладываться в рекламу. Возможно, трафик будет не самый качественный, но это единственный способ заработать, поскольку через несколько недель ажиотаж стихнет, и люди станут бережливыми.

Антикризисное управление: как выстроить стратегию

Геннадий Качинский сталкивался с кризисами 1998, 2008 и 2014 годов и с помощью грамотного управления смог не только сохранить компании, но и добился роста. На основе своего опыта он составил план действий для управленцев в кризис.

Основной тезис — сейчас надо действовать не стандартными методами, а по правилам антикризисного управления. К ним относятся:

сокращение затрат;
создание оптимальной отчетности;
реорганизация структуры компании;
увеличение поступления денег;
определение стратегии.

Основная цель антикризисного управления — позволить бизнесу выжить. Вот основные шаги в формировании стратегии антикризисного управления.

Шаг 1. Формирование штаба

В штаб входят генеральный, финансовый и коммерческий директора, основную роль играет финансовый директор.

Шаг 2. Принятие мер против немедленного разорения

Если продолжать работать в старом режиме, есть риск обанкротиться уже через месяц. Вот некоторые меры, которые стоит немедленно предпринять:

Регулярная отчетность, еженедельная и даже ежедневная.
Корректировка затрат в соответствии с изменением ситуации.
Корректировка систем мотивации, планирования (увеличение доли переменных, зависящих от результата, снижение постоянных расходов, устранение сверхвыплат, бонусов топам, перевод части оплаты на будущие периоды).
Переговоры с поставщиками о том, что можно уменьшить или отсрочить.
Формирование регламентов, привязывающие платежи к реальным поступлениям денег (приоритизация платежей, привязка к выполнению недельного плана приходов).

Шаг 3. Работа с командой

Нужно понимать, что антикризисный план действий может включать в себя меры, которые будут непопулярны и члены команды их не одобрят (например, отправить часть сотрудников на сокращенный рабочий день). Тем не менее это позволит бизнесу продолжать работать.

Что нужно сделать на этом этапе:

Оптимизация численности. Необходимо пересмотреть штатное расписание, отказаться от сотрудников, выполняющих незначительные обязанности или работающих по совместительству, а также сформировать новые должностные инструкции. Говорите с персоналом максимально открыто и честно. Это позволит произвести изменения в компании, минимизируя недовольство людей и не потеряв их доверия. Вероятно, после окончания кризиса многие сотрудники, которые попали под сокращения, вернутся к вам, если вы будете действовать прозрачно.
Информационная открытость. Коллектив всегда должен быть в курсе реального положения дел в компании. Отсутствие информации часто порождает слухи и дестабилизирует обстановку, поскольку человеческий мозг склонен предполагать худшее.
Поддержание благоприятного микроклимата в команде. Любой кризис предполагает изменения, а они влекут за собой неравномерное развитие разных частей организации, дезинтеграцию налаженной работы. Всё это в конечном итоге может привести к конфликту. Задача управленца — устранить недопонимание, несогласие в команде и других ситуаций, которые могут привести к конфликту.
Поддержание высокого ритма работы. Когда у сотрудников полная загрузка, у них остается меньше времени и поводов переживать и волноваться. У каждого сотрудника должно быть четкое понимание последовательности задач, которые он должен выполнить сегодня, завтра, за неделю, месяц. Список задач может выходить за рамки того, что в обычных условиях реально сделать за указанный промежуток времени. Это позволить переместить фокус с негативных мыслей на продуктивную слаженную работу.

При работе с командой важно давать правильные установки. Вот какие установки пойдут вам в плюс:

Тяжело будет всем. Это позволит избежать иллюзий, что все плохо только у одного конкретного отдела или сотрудника, а остальные работают в прежнем режиме.
Равенство жертв. Это значит, что падение доходов касается всех сотрудников — от линейных до топов. Не стоит создавать у персонала впечатление, что есть жертвы, а есть избранные, которых ничего не касается.
Задача сейчас — выстоять, а шиковать будем, когда кризис кончится.

Конечно, многое зависит от того, как команда отреагирует на изменения и сумеет перестроиться. Какими качествами и характеристиками обладает коллектив, который способен быстрее преодолеть кризис:

атмосфера, в которой каждый может говорить, что думает;
проблемы не заметаются под ковер;
все понимают ценности совместного выигрыша;
гонец с плохими вестями не расстреливается;
разбираются проблемы, а не личности;
ключевые игроки готовы поступиться личными интересами ради общего блага;
сотрудники понимают свою ответственность и берут ее на себя;
члены коллектива поддерживают друг друга, фокусируются на общих целях.

А вот характеристика команды, которой будет сложнее выйти из кризиса:

атмосфера, в которой говорят то, что другие хотят услышать;
проблемы не обсуждаются;
гонцов с плохими вестями казнят;
вместо того чтобы решать проблемы, ищут виновных;
нет слаженной работы, все импульсивно мечутся в разные стороны;
ключевые игроки не готовы отказаться от личных интересов;
ответственность перекладывается с отдела на отдел.

Шаг 4. Доработка модели

Если бизнес выстоит в течение 2-3 месяцев, то у управленцев начнет появляться понимание модели, которая более жизнеспособна в сложившейся ситуации.

Напоследок две книги, которые могут помочь составить план действий в кризис:

Александр Прохоров. «Русская модель управления».
Ицхак Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций».

Почему сложно оптимизировать косты и зачем это нужно делать

Косты (costs) — это затраты, издержки. Затраты — обязательное условие существования компании: если затраты нулевые, значит, компания не ведет никакой деятельности. Самый сложный вопрос — как избавиться от ненужных затрат и при этом не урезать лишнего.

Нынешний кризис отличается от всех предыдущих тем, что никому не известно, когда люди выйдут на улицу и начнут снова покупать. Прежние кризисы зависели от рыночных процессов и ход событий был более предсказуем. Сейчас мы не знаем, сколько резервных средств нужно, чтобы преодолеть кризис.

4 стратегии работы в кризис

Можно выделить четыре основных стратегии, которые сейчас могут использовать владельцы бизнеса:

Масштабирование. Подходит тем, кому повезло, — бизнесу, чьи услуги или товары стали в текущей ситуации востребованы: доставка, медицина, онлайн-образование. В этом случае затраты нужно переструктурировать, вложиться в работу HR-специалистов, во внутренние бизнес-процессы, которые обеспечат масштабирование.
Выживание. Бизнес с существующим портфелем продуктов пытается максимально ужаться, пересидеть кризис и планирует начать разворачиваться после снятия карантинных мер. Необходимо провести строгую ревизию имеющихся ресурсов и оставить только те затраты, которые связаны с обеспечением основных каналов поступления денежных средств. Остальные затраты сократить, оптимизировать или заморозить до лучших времен.
Перепрофилирование. Касается тех, у кого доход в сложившейся ситуации упал до нуля, как, например, в туризме и event-индустрии. Происходит переупаковка продукта, меняются типы предоставляемых услуг. Средства вкладываются в новую упаковку и новую, довольно агрессивную маркетинговую стратегию.
Сворачивание бизнеса. В этом случае предприниматель либо ликвидирует свой бизнес и остается не у дел, либо начинает заниматься чем-то другим.

В реальности эти модели не всегда можно встретить в чистом виде. Они могут быть комбинированными и менее утрированными, но такая классификация необходима, чтобы определить стратегию работы с расходами.

Где и почему чаще всего допускаются ошибки

Основное конкурентное преимущество для владельцев бизнеса сейчас — время. При равных вводных те, кто вошел в кризис с хорошей финансовой подушкой, способен продержаться и слаженно работать без паники гораздо дольше, чем те, у кого запас был маленький или его не было совсем. Вторые начинают паниковать, делать неправильные, импульсивные решения, которые вредят компании.

Оптимизация затрат позволяет владельцу бизнеса выиграть время. Но если снижение затрат столь очевидная необходимость, почему многие делают это неэффективно? Разберем основные этапы, на которых совершаются ошибки.

Понять, от чего можно отказаться. Обычно решения принимают на основе прошлых кризисов, но это не совсем верно. Сейчас нужно оптимизировать затраты, которые не поддерживают маркетинг и продажи.
Определить, что создает ценность. Например, у владельца бизнеса есть выбор: потратить деньги на аренду или вложить их в маркетинг. В кризисной ситуации маркетинг имеет большую ценность, на нем экономить не стоит.
Правильно посчитать. Не у всех представителей бизнеса есть нужные инструменты и опыт точных грамотных подсчетов. Особенно часто такая проблема встречается в малом бизнесе или там, где наблюдается высокая маржинальность. Такие предприниматели зачастую плохо считают деньги и практически не отрабатывали сквозную систему учета. Из-за неправильных подсчетов невозможно грамотно снизить затраты.
Принять ответственность. Снижение бюджета — это всегда дискомфорт для сотрудников компании. Скорее всего, каждый будет убеждать, что именно по этому пункту нельзя сокращать расходы. Управленцу нужно самостоятельно провести ревизию всех затрат. Вполне вероятно, что даже там, где это казалось невозможным, можно значительно снизить косты.
Избавиться от старых установок. Вероятно, сохранились старые понятия, что именно этот пункт важен для вас, но в текущей ситуации его важность может отойти на второй план. С этим нужно смириться, пересмотреть расходы, не оглядываясь на прошлые кризисы и опыт. Можно привлечь к этому других незаинтересованных сотрудников или коллег-предпринимателей.

Тактика «Полшага — 360 — полшага»

Создайте антикризисный штаб, который будет принимать решения и поможет выйти из ситуации. Будьте готовы, что этому штабу придется действовать в условиях дефицита информации: опираться на прошлый опыт невозможно, потому что ситуация новая, и сколько все это продлится неизвестно. Советуем придерживаться такой тактики:

Полшага — 360 — полшага

Полшага означает, что действовать нужно постепенно, тщательно анализируя и взвешивая каждое решение, а 360 — постоянное наблюдение за конкурентами (что они делают, какие продукты запускают, какие каналы тестируют) и текущей ситуацией (что происходит с вашими клиентами, как они себя чувствуют, какие у них планы). Выстраивайте диалог с клиентом, звоните, спрашивайте, чем вы можете им помочь.