Менеджмент Светлана Белоус, «Про бизнес» 20 июля 2021

Засосало в «операционку» и некому делегировать — вот как собственнику вырваться из трясины

«Встречаются собственники бизнеса, которым нравится семь дней в неделю с раннего утра до позднего вечера решать рабочие вопросы своей компании. Однако гораздо больше предпринимателей горят искренним желанием жить не только интересами компании», — убежден член Совета Белорусского альянса консультантов по управлению Олег Чумаков. Он рассказал, как собственнику вырваться из «операционки» и какие усилия для этого потребуются.

**Олег Чумаков**
Эксперт по повышению операционной эффективности бизнеса, член Совета Белорусского альянса консультантов по управлению

— По классике, у меня для вас две новости: плохая и хорошая. Плохая — волшебной кнопки, нажав которую избавляешься от «операционки» раз и навсегда, не существует. Хорошая — решение есть.

Для начала надо понять, как так получилось, что «операционка» засосала, как трясина, и не отпускает? Почему собственник бизнеса попал в такую ситуацию? Разберем происходящее на составляющие. Основных их в бизнесе три: «работающая система», «работающие люди» и «работающие деньги».

«Работающая система»

Что первично — курица или яйцо? Люди или система? Давайте будем откровенны: если вас уже засосало в «операционку», то или вам это нравится, или вы не умеете делегировать, или делегировать некому.

В любом случае «работающих людей» у вас прямо сейчас нет. Зато есть «вджобывающий» и часто несчастный от этого собственник.

Звучит категорично? Сотрудники у компании, конечно же, имеются. И они работают. Однако нет тех людей, с которыми вы, как создатель этого бизнеса, могли бы поделиться той работой, которую делаете сами. Своей «операционкой». С другой стороны, классный менеджер (сотрудник, умеющий эффективно чем-то управлять) не пойдет в компанию, в которой творится операционный хаос. Или пойдет и быстро уйдет. Или останется и научится извлекать из этого хаоса пользу для себя лично.

Пример из практики. В одной компании, дистрибьюторе известных автопроизводителей, был интересный сотрудник с размытым функционалом — полупродавец, полуснабженец, полузавсклада и так далее. Он «напрягал» собственника и даже был пойман за руку на воровстве. Как выяснилось, причина была не столько в человеке, сколько в состоянии системы в компании: ее не было. И каждый ушлый сотрудник извлекал из этого пользу. Когда четкая система появилась, этот сотрудник стал неплохим коммерческим директором. Он понял, как можно зарабатывать легально, и стал полезен компании.

Вывод. Проблема с навыками делегирования — это не только психология и персональные умения, это еще и работающая система. И чтобы ее выстроить и начать, наконец, делегировать, собственнику нужно ответить на два принципиально важных вопроса:

1. Что именно должен делать кто-то другой?

2. Какими навыками этот кто-то другой должен обладать, чтобы это сделать?

Для ответа на первый вопрос разложите все бизнес-процессы компании на шаги. Подойдет простой инструмент из практики LEAN. Он называется SIPOC (SUPPLIER — INPUT — PROCESS — OUTPUT — CLIENT).

Нажмите для увеличения

Для ответа на второй вопрос соберите в одном файле (можно его назвать «Функционал») всю информацию из блоков Input и Output по каждому шагу регламентированных бизнес-процессов. Так вы получите сводную таблицу тех действий, благодаря которым компания работает и зарабатывает деньги.

Нажмите для увеличения

Теперь мы знаем, какие именно обязанности необходимо распределить между сотрудниками.

Нажмите для увеличения

Изображение предоставлено автором

«Работающие люди»

Когда вы поняли, какой функционал выполняют ваши сотрудники, выделите для себя все шаги бизнес-процессов, куда вы вписали себя в роли «поставщика» или «клиента». Проанализируйте, что из этих шагов относится к ролевому набору собственника бизнеса, а что лучше поручить другим людям.

Ролевой набор собственника обычно выглядит так:

Стратегия развития
Выбор основного продукта/услуги компании
Контроль R&D
Найм ключевых руководителей
Выстраивание из звезд команды.

Все, что находится за пределами этого списка, — это функционал ваших сотрудников, иначе зачем они вам?

Задача собственника — грамотно распределить обязанности между людьми, а именно сопоставить требования к выполнению шагов бизнес-процессов и умений/навыков сотрудников. И очень часто именно на этом этапе приходит понимание, что штат в компании укомплектован не до конца, и вам понадобятся еще люди.

Пример из практики. В одной компании (собственное производство и дистрибьюция импортного товара) работал директор, которому собственник, по его мнению, платил слишком много денег за выполняемый объем работы. После того как все происходящее в компании разложили на бизнес-процессы и определили, какие из них приносят деньги, а какие поддерживают текущее положение дел, многое прояснилось. Оказалось, что директор был неэффективен в роли коммерческого директора (то есть сотрудника, который увеличивает доход компании), но чрезвычайно полезен в роли административного директора (то есть сотрудника, который доход сохраняет и уменьшает издержки). Стало понятно, какая позиция в компании занята эффективным сотрудником, кого в компании не хватает и сколько этим людям нужно платить.

Если какой-то функционал, который вы сняли с себя, остался не распределен между другими сотрудниками, выходим на рынок труда и ищем специалистов, требования к которым уже понятны.

Предвосхищаю вопрос: «А что, если ресурсов на найм новых сотрудников пока нет?» Тогда ваша бизнес-цель на ближайший временной отрезок — заработать необходимую для найма новеньких сумму. Мотивация для тех, кто в обойме, простая — сделаем усилие, чтобы нас стало больше, тогда вместе мы сможем больше. В противном случае нераспределенный функционал ляжет на тех, кто есть, и требования по его выполнению будут к ним же. Спрос за результат.

Расклад простой — или ваши сотрудники откроют в себе новые грани таланта и вы окажетесь в выигрыше, или поймут, что лишний геморрой им ни к чему и сделают все, чтобы поделиться работой с новенькими.

Пример из практики. В одной инжиниринговой компании был заместитель директора, который очень хотел быть руководителем проектов. Однако у собственника были вопросы по соотношению желаемого и реального. Выделение функционала на базе регламентированных бизнес-процессов и требований по эффективности выполнения дали однозначный ответ — сотрудник хорош в роли креативного директора, но для роли руководителя проектов необходим человек совсем с другими навыками и умениями, да и персональными характеристиками тоже. Перераспределение функционала снизило напряжение в компании и повысило отдачу от команды в целом.

Итак, главный вывод: невозможно переложить на кого-то «операционку» своего бизнеса, если не наладить управление ею. А управление — это не тогда, когда возникающие проблемы приходится тушить лично в постоянном режиме участия и ни одно решение без вас не принимается. Это называется операционный хаос. И он вам ни к чему.

Управление операционной средой компании:

Регламентированы бизнес-процессы, которые приносят компании деньги (их называют ОСНОВНЫМИ)
Регламентированы бизнес-процессы, благодаря которым работают ОСНОВНЫЕ (их называют ПОДДЕРЖИВАЮЩИМИ)
Между сотрудниками распределен функционал и основных, и поддерживающих бизнес-процессов
Бизнес-процессы «оцифрованы» (известны требуемая компании скорость их выполнения, стоимость и желаемое качество на выходе)
Каждый бизнес-процесс имеет своего куратора, который отвечает за его эффективность
Оперативные данные по исполняемым бизнес-процессам собираются в управленческом учете компании.

«Работающие деньги»

С первым упоминанием управленческого учета мы переходим к следующей составляющей бизнеса — «работающим деньгам». Чтобы собственник не боялся за свои деньги, они должны работать эффективно. Здесь важно учесть несколько факторов:

1. В компании должен быть налажен управленческий учет — он помогает вовремя понять, где и почему возникают немотивированные издержки, где наращивается добавленная стоимость, а также оценить ценность предоставляемого клиентам продукта/услуги.

Пример из практики. Собственник одной из компаний, занимающихся оптовой торговлей, обнаружил определенный кассовый разрыв, связанный с необходимостью оперативной, даже горящей, оплаты поставки из России. Пришлось вводить на компанию займ из своего кармана. Каким же было его удивление, когда спустя неделю на вопрос «Где мои деньги?» ему никто в компании, включая бухгалтеров, не смог внятно ответить. Как вы уже поняли, управленческого учета и «работающих денег» там тогда не было.

2. Фондирование денежных потоков помогает избегать кассовых разрывов, заранее запасаться деньгами для обеспечения основных (обязательно!) бизнес-процессов и вовремя выполнять свои обязательства перед партнерами и персоналом.

3. Финансовый директор необходим для управления финансовыми потоками бизнеса. И это совершенно не одно и то же, что главный бухгалтер — у них совсем разные задачи априори.

Когда все эти составляющие «работающих денег» в порядке, собственнику хорошо и спокойно. Организация эффективного управления денежными потоками дает необходимую информацию для принимаемых управленческих решений, что придает им обоснованность и адекватность, помогает повысить эффективность основных бизнес-процессов и устойчивость компании в целом.

Пример из практики. В одной компании, которая оказывает услуги сервиса техники предприятиям АПК, хронически не хватало денег, но зато с избытком было амбициозных планов по завоеванию Галактики. Любые дорожные карты по достижению желаемого упирались в нехватку ресурсов на их реализацию. Пришлось обратиться к технологии «управления изменениями» и найти «низковисящие плоды». Ими оказалась работа с дебиторкой. Изменение подхода к возврату дебиторской задолженности и в принципе ее формированию помогло, по сути, «из воздуха» найти деньги на все дальнейшие изменения. А сама среднемесячная дебиторка снизилась процентов на 15.

Суммируем. У нас получился понятный алгоритм для собственников, которые хотят вырваться из «операционки». Важно не упустить ни один из этих этапов: