Личный опыт Анна Мажуть, «Про бизнес» 9 сентября 2021

Привлекли десятки миллионов долларов и хотят расти на 50% в год. История стартапа, который оцифровывает промышленность

Игорь Богачев, генеральный директор группы компаний «Цифра»

Искусственный интеллект, который бурит нефтяные скважины, и беспилотные самосвалы, которые работают в карьерах, — это уже не мечты о будущем, а цифровизация в действии. Вызовы пандемии заставили многих собственников пересмотреть свое отношение к инновационным технологиям.

«Мир меняется, и даже гиганты рынка переживают не лучшие времена. Выживут только те, кто готов трансформироваться», — делится своим мнением генеральный директор группы компаний «Цифра» Игорь Богачев. К системе цифровых решений, созданной Игорем и его командой, подключены более 470 промышленных предприятий по всему миру. IIoT- и AI-разработки призваны мониторить и автоматизировать производственный процесс, предупреждать нештатные ситуации, контролировать качество продукции. О том, с чего все начиналось и какие важные выводы компания сделала за 5 лет на рынке, читайте в материале.

— Больше 20 лет я проработал в ИТ-индустрии. В разные годы отвечал за маркетинг, продажи, каналы сбыта, работу с ключевыми клиентами разных компаний, возглавлял SAP в странах СНГ, был вице-президентом Инновационного фонда «Сколково» в России. В 2016 году мне захотелось основать свою компанию, которая развивалась бы на быстрорастущем рынке Интернета вещей, имела потенциал стать международным игроком и при этом создавала технологичные продукты, а не разрабатывала софт для других по заказу.

Я собрал вокруг себя небольшую группу единомышленников, чтобы проанализировать бизнес-возможности. В то время словосочетание «искусственный интеллект» еще мало кто произносил. Интернет вещей больше ассоциировался с модными умными браслетами и домашней техникой. Так как мы все-таки находимся в России, а не в Китае (где рынок электроники растет и развивается более быстрыми темпами), решили посмотреть, в каких именно сегментах есть потенциал для бизнеса.

Согласно исследованиям за 2017 год, аналитики международной консалтинговой компании McKinsey предсказали повышенный спрос по четырем инновационным направлениям:

Интернет вещей для ЖКХ
Умные города
Цифровое здравоохранение
Промышленный Интернет вещей.

Мы решили стартовать в России, но с перспективой применения технологий во всем мире, поэтому сразу вычеркнули из списка ЖКХ и умные города, так как сфера жилищно-коммунальных услуг на постсоветском пространстве сильно отличается от других стран, и каждый город умен по-своему. Если сравнить Москву с Барселоной или Дубаем, то между ними невозможно найти ничего общего. В этих городах цифровым образом решаются абсолютно разные задачи. А мы хотели от наших продуктов повторяющегося успеха.

Далее по списку — цифровое здравоохранение. Нам хватило нескольких недель, чтобы оценить масштаб необходимых вложений и уровень конкуренции. Такие гиганты мирового здравоохранения, как Pfizer (в качестве примера: R&D бюджет за 2019 год — $ 9,4 млрд) и Philips (в качестве примера: R&D бюджет за 2019 год — € 1,8 млрд) осваивают бюджеты в миллиарды долларов. Чтобы их превзойти, нам потребовалось бы инвестировать в развитие в разы больше.

Поэтому мы решили переключиться на менее ресурсозатратное направление — промышленный Интернет вещей.

Что говорила об этом сегменте статистика? Если вернуться к исследованию McKinsey, то в 2017 году около 3% предприятий в мире пользовались продуктами промышленного Интернета вещей (в России — около 1%). Также опрос Industrial Analytics 2017 показал, что в ближайшие 3 года 45% руководителей планируют внедрить систему аналитики Big Data на своем производстве. Еще 34% респондентов рассматривают такую возможность.

Справка «Про бизнес». Аналитика больших данных в сфере промышленности включает в себя прогнозирование спроса на продукцию, оптимизацию загрузки производственных мощностей, предсказание отказа оборудования, выявление «белых пятен» в процессах, которые могут повлиять на качество товара, а также предупреждение о внештатных ситуациях.

Мы провели анализ рынка и выяснили, что в нашем регионе (страны СНГ) более развиты следующие сегменты экономики: добыча и переработка нефти и газа, металлургия, химическая промышленность, машиностроение. Изучили потенциальных B2B-клиентов. На постсоветском пространстве 500–600 крупных предприятий, возможно, около 1000. Среди них много известных и продвинутых заказчиков (БелАЗ, «Беларуськалий», «Уралкалий» и т.д.), которые заинтересованы в росте и увеличении эффективности производства.

Определили задачу — трансформировать производство с помощью цифровых инструментов и с пониманием отраслевой специфики улучшать экономические показатели предприятия.Конкуренция среди гигантов рынка должна была привлечь к нам еще больше клиентов. Например, если кто-то внедрит на БелАЗе полезную инновационную технологию, то и другие производители техники сразу захотят себе такую же. Вот примерная логика, которой мы руководствовались.

При этом я и часть команды долгое время работали в компании SAP, поэтому по опыту знали, что вся автоматизация обычно заканчивается в офисах, а на местах (заводах, промышленных комплексах) — все по старинке. И в этом устаревшем подходе мы видели большой потенциал для наших продуктов и компании в целом.

«Выживут только те, кто готов трансформироваться»: первая выручка и важные выводы

Мы начали свою деятельность в июне 2017 года. В планах не было сидеть в засаде три года, программировать, создавать продукт, который мы сможем представить клиенту. С первого дня нашей стратегией было расти, и очень быстро. Для этого важно не только уметь самому создавать продукт, но и приобретать идеи, разработки, компетенции. То есть мы масштабировались за счет покупки технологий, стартапов и компаний, которые объединяли в единую группу под брендом «Цифра».

Приобретения требовали больших вложений — десятков миллионов долларов. Чтобы не терять в темпах роста, мы развивались в том числе за счет грантов и инвестиций от венчурных фондов и бизнес-ангелов, которые поверили в нашу команду, продукт и потенциал беспилотных технологий в промышленном секторе.

Если говорить о распределении средств, то 50% ушло на приобретение технологий, 50% — найм команды, создание собственных продуктов внутри компании, бизнес-девелопмент, аренду офиса и развитие продаж. Можно было, конечно, распределить вложения иначе и в разы больше потратить на приобретение технологий (тогда бы меньше времени и денег ушло на создание собственных продуктов), однако не все компании и системы соответствовали нашей стратегии. Поэтому для реализации новых задумок мы нанимали разработчиков с необходимой экспертизой и самостоятельно расширяли продуктовую линейку.

Например, появились:

Платформа, которая создает детальные статистические геологические модели на всех этапах строительства скважин
Решение на базе AI, которое определяет максимально эффективный режим термообработки труб
Виртуальный расходомер, который предоставляет точную оценку добычи газа и жидкости каждой скважины онлайн без установки дополнительного оборудования.

Поиск заказчиков шел непрерывно с первого дня. Благодаря такому подходу мы начали зарабатывать практически сразу после старта. С сентября по декабрь 2017 года выручка составила около € 300 000. Это меньше, чем мы планировали. Мы всегда хотим сделать больше. Я считаю, единственная возможность для компании расти и развиваться — это ставить себе суперамбициозные цели и достигать их. Другого средства не существует.

Рынок отреагировал на наше предложение неоднозначно. Каждый случай индивидуален, но в основном наш успех зависит от отношения первого лица компании к цифровизации и от того, какие задачи он ставит перед своей командой. Могу сказать однозначно: если генеральный директор или акционер не заинтересован в повышении эффективности предприятия, то, безусловно, у нас ничего не получится. Этот человек найдет сто отговорок, чтобы оставить все как есть, какие бы продукты и условия мы ему ни предлагали.

Если руководитель компании все-таки хочет что-то изменить, дальше мы задаем ему вопрос: «А что вы готовы для этого сделать?»

В целом повысить эффективность любого производственного предприятия можно тремя базовыми методами:

1. Организационное развитие: усиливать менеджмент, выстраивать и автоматизировать процессы. Это вне нашей компетенции.

2. Модернизация производства: инвестиции в более современные машины, станки, процессы. Важно понимать, что речь идет о сотнях миллионов долларов, а в некоторых случаях даже о миллиардах. То есть это большие деньги, длинные сроки окупаемости. На фоне общей волатильности рынка далеко не все предприятия могут себе позволить подобные программы модернизации.

И что тогда остается?

3. Цифровая трансформация, то есть возможность за счет современных технологий выжать максимум из тех активов — людей, процессов, станков, машин, — которые у компании уже есть. Это в разы быстрее и дешевле модернизации производства. Согласно статистике, наши проекты окупаются примерно за 5–6 месяцев. Например, роботизированный самосвал стоит всего на 10% дороже обычного, при этом его эффективность выше на 20%, а 1 оператор может удаленно управлять 7−8-ю машинами.

Как это работает? Мы ведь не просто внедряем на предприятии стандартную цифровую технологию, а стараемся создать то, чего никто раньше на рынке не делал. Потому что только так у компании появится конкурентное преимущество перед другими.

Приведу пример. Когда Tesla только появилась на рынке, все европейские производители, которые 40−50 лет вкладывали ресурсы в производство автомобилей, не могли поверить, что маленький стартап из Америки первым создал технологичную машину (которая еще и массово пользуется спросом). Я думаю, скептики, которые в свое время смеялись над Tesla, сегодня бегут за ними со всех ног, чтобы догнать в развитии: сделать свои автомобили электрическими и позаимствовать другие фичи.

Мне кажется, что подобная гонка ожидает любое промышленное предприятие, которое не планирует заниматься цифровой трансформацией. Мир меняется, и даже высокотехнологичные компании, гиганты рынка, переживают не лучшие времена. Игроки, которые просто сидят в ожидании, что кто-то придет и все исправит, уже на пути к своей смерти. Мое мнение — выживут только те, кто готов трансформироваться.

«Будет что вспомнить»: как собирали команду

Сложности, с которыми сталкивается каждая ИТ-компания, — это всегда ресурсы и компетенции. Когда вы работаете в интеллектуальном бизнесе, ваш успех зависит от нескольких факторов:

Насколько у вас сильная команда
Как быстро вы умеете нанимать людей
Можете ли себе позволить нанять лучших
Сумеете ли заинтересовать сотрудников вашей идеей настолько, чтобы им было действительно интересно работать.

В 2017 году, когда мы только начинали, нас было всего 7 человек. Сейчас «Цифра» — это больше 650 сотрудников. Первую команду я собрал с помощью нетворкинга. Дальше мы подключились к поиску кандидатов на специализированных площадках.

Хочу отметить важный момент найма: я беру в компанию только тех, кто сознательно выбрал «Цифру». Возможность работать в нашей команде — это челлендж для многих. Потому что большинство людей в России, Беларуси и в целом на постсоветском пространстве привыкли существовать не в предпринимательской, а в корпоративной среде, где все процессы выстроены, протоколы прописаны и зоны ответственности распределены. По опыту могу сказать, что такие сотрудники не очень хорошо приживаются в инновационных стартапах, коим является «Цифра».

Характеристики, на которые мы смотрим в первую очередь, — это внутренний авантюризм и предпринимательский дух.

Дальше идут опыт, знания и степень зрелости: понимание, почему человек хочет сменить нагретое место в стабильной корпорации на позицию в постоянно развивающемся стартапе. Здесь придется тратить свое время на строительство несовершенных продуктов при меняющейся системе управления. Это может быть тревожно и пугающе, но зато точно будет что вспомнить.

Я бы хотел поделиться рецептом, как этот дух разглядеть в кандидате при первой встрече, но его нет. Просто после 500−600 собеседований срабатывает профессиональная интуиция, и я сразу понимаю истинную мотивацию человека.

Например, если говорить про разработчиков, то их традиционная история приблизительно такая: «Я до этого создавал мобильные игры. Устал от заурядной работы, хочу делать крутые вещи: бурить скважины с помощью искусственного интеллекта или запускать беспилотные самосвалы!» Вот в этом интересе, энтузиазме и горящих глазах для меня и выражается предпринимательский дух.

Из интереса и понимания инженеров «зачем я что-то делаю в этой компании и какую ценность результаты моего труда приносят конечному пользователю» строится мотивация и вовлеченность сотрудника. Поэтому у нас в компании много горизонтального общения между командами разработки. Мы проводим ежегодную конференцию для наших инженеров (которых в компании больше 300), где они в течение двух недель обмениваются опытом, рассказывают о новых проектах, технологиях, подходах к работе, которые им удалось реализовать за год.

То есть люди должны не только сидеть и что-то разрабатывать, но и иметь возможность рассказать об этом другим, похвастаться, получить похвалу или оценку коллег.

Такова человеческая природа.

«В В2В иллюзий быть не должно»: продвижение

Многие ИТ-предприниматели правда думают, что их продукт продает себя сам. Я считаю, что в В2В таких иллюзий быть не должно.

Нет руководителей, которые спят и видят, как бы внедрить на производстве цифровую платформу. Постоянно рассказывать заказчикам про набор наших инновационных продуктов и с помощью реальных цифр показывать, как их внедрение может повлиять на экономику предприятия, — основная наша задача.

Для этого мы, например, публикуемся в прессе: описываем, чем занимаемся, и популяризируем инновации и цифровизацию в целом. А подробности, которые массовому слушателю или читателю не очень интересны и понятны, раскрываем на отраслевых семинарах и конференциях. Не исключаем и сарафанное радио, когда один руководитель бизнеса рассказывает о нас другим.

Главный канал продвижения для нашей компании — это личное общение с потенциальными клиентами. Чтобы сразу достигать определенного уровня доверия и взаимопонимания, мы стараемся разговаривать с заказчиками на одном языке. Для этого у нас в команде есть отраслевые эксперты. К примеру, если клиент — горнодобывающая компания, то вести переговоры с нашей стороны будут горные инженеры.

Как я уже упоминал выше, мы ориентируемся в основном на крупные предприятия, которых в регионе около 1000. И с самыми известными брендами мы давно знакомы по совместным проектам, реализованным на предыдущих местах работы или в сотрудничестве с приобретенными нами компаниями. Например, «ВИСТ Групп» работала с БелАЗом по нескольким кейсам:

Кейс № 1

В 2015 компания разработала систему контроля загрузки и топлива (СКЗ) для самосвалов БелАЗ. Датчики и бортовые контроллеры измеряли вес груза, заполненность топливного бака, давление в шинах и выводили все параметры водителю на специальную панель. Также на экране машинист экскаватора мог отслеживать загрузку самосвала и состояние цилиндров подвески. Необходимые данные автоматически дублировались в журнале регистрации рейсов.

Как итог: контроль за состоянием техники и работой водителей исключил приписку рейсов и несанкционированный слив топлива.

Кейс № 2

Вторым этапом инженеры внедрили автоматизированную систему диспетчеризации. То есть диспетчеры получили возможность контролировать работу самосвалов и управлять грузопотоками дистанционно в режиме реального времени. Сотрудники всегда знали, где находится техника, сколько рейсов произвела каждая машина за указанный срок.

Как итог: простой оборудования и затраты на техобслуживание из-за перегрузки отдельных самосвалов снизились на 10−15%, что привело к снижению себестоимости производства на 2−3%.

В 2018 году мы приобрели 100% акций компании «ВИСТ Групп», и третий кейс по производству роботов-самосвалов совместно с БелАЗом уже реализовывает «Цифра».

Кейс № 3

Создали машины, которые полностью функционируют без водителя. В 2020 году мы закончили опытную промышленную эксплуатацию двух беспилотников в угольных карьерах Хакасии.

Машины работают автономно с помощью следующих разработок:

1. Цифровой системы диспетчеризации ZRD (Zyfra Robotics Dispatching), которая отслеживает местоположение и скорость самосвалов.

2. Системы обнаружения и распознавания препятствий, построенной на лидарах, камерах и радарах.

На случай внештатных ситуаций у нас предусмотрено удаленное управление с рабочего места оператора и пульта аварийной остановки, с помощью которого можно в любой момент прекратить работу беспилотника.

С марта до декабрь 2020 БелАЗы круглосуточно перевозили породу по выделенному участку разреза (1350 метров). Машины совершили более 10 тыс. рейсов, в сумме проехали более 33,6 тыс. км и перевезли более 1 млн тонн груза. Техника двигалась одновременно. Чтобы избежать аварийных ситуаций, наша команда разработала специальные алгоритмы, которые самостоятельно выбирают очередность движения самосвалов.

Как итог: использование роботизированной техники увеличило эффективность предприятия на 20% за счет снижения затрат на привлечение человеческих ресурсов, ремонт машин, а также увеличения производительности самосвалов.

Например, беспилотному БелАЗу перерывы не нужны. Как минимум за счет отсутствия обедов и двух пересменок время работы увеличивается на два часа. В целом экономия может составить 3−4 часа времени, при этом производительность может вырасти на 25−30%.

За этими результатами стоят многолетний поиск решений большого количества инженерных задач совместно с сотрудниками БелАЗа, полевые испытания в Жодино и урегулирование организационных моментов на местности в карьере. Я могу сказать, что этот кейс был одним из сложных для нас. Запустить просто автомобиль без водителя — это большой труд, а заставить самостоятельно двигаться огромный многотонный самосвал в разы сложнее.

Кейс № 4

В этом году мы помогаем предприятию «Кузбассразрезуголь» внедрять систему цифрового управления горного транспорта в своих филиалах. Общий охват проекта — более 1100 единиц техники (экскаваторы, самосвалы, буровые станки, бульдозеры, железнодорожный транспорт).

Как итог: по нашим подсчетам, за счет увеличения загрузки транспорта, снижения простоев и экономии горюче-смазочных материалов «Кузбассразрезуголь» сэкономит за 2021 год 150 млн рос. рублей (около $ 2 млн) только на Бачатском разрезе. К середине 2022 мы планируем подключить к системе еще 5 угольных разрезов. По итогам 2022 года ожидаем увеличение годового эффекта до 700 млн рос. рублей (около $ 9 млн).

«В кризис слабые умирают»: сложности 2020-го и планы

Есть такая поговорка, что в кризис сильные становятся сильнее, а слабые — умирают. Мы постарались выжать максимум из сложностей, которые нам подкинул 2020 год. Параллельно с пандемией мы продолжали реализовывать проекты в разных уголках России, Беларуси, Индии, Турции и Казахстана. И если раньше мы могли посадить пару программистов или инженеров в самолет, которые на месте решат все вопросы, то теперь нам пришлось освоить удаленное внедрение промышленных систем в других городах и странах.

Мы начали развивать на стороне клиента внутренние команды интеграторов, чтобы они сами могли брать наши технологии и применять их у себя на производстве. Для этого мы создали программу обучения как для специалистов внедрения, так и для инженеров. Чтобы люди могли быстро разобраться в наших продуктах, мы сделали их максимально понятными и преднастроенными под нужды конкретной отрасли.

Падения активности со стороны зарубежных партнеров все равно избежать не удалось. По итогам 2020 года рост выручки от российского бизнеса составил 25%, а мировой бизнес сократился в два раза. В Чили и Индии, например, в отличие от России, из-за локдауна предприятия остановились полностью.

В 2020 выручка компании выросла на 8% и составила 2,6 млрд рос. рублей (около $ 35 млн). Это минимальный рост с момента основания компании. В целом «Цифра» — это пока инвестиционный бизнес. Но к началу 2021-го мы смогли значительно сократить убыток и уже начинаем больше зарабатывать, чем тратить.

Почему так происходит? Треть нашей выручки мы инвестируем в новые для нас направления и в развитие в целом. Если бы вкладывали в масштабирование меньше, могли бы быть суперприбыльной компанией. Но у нас большие амбиции, и вместо того, чтобы сегодня получать дивиденды со $ 100, мы предпочитаем подождать и получать дивиденды с $ 1 млн.

В планах — выйти в плюс к концу 2021 года, масштабировать бизнес и развиваться. Мы хотим расти не менее чем на 50% в год, а может, и больше — как повезет. Для этого готовимся к IPO. Планируем до 2023 года разместить на Московской бирже до 50% акций, чтобы привлечь инвестиции для расширения продуктовой линейки и поиска новых партнеров в России и за рубежом (в том числе через интеграцию в программу «Цифровое развитие Беларуси» на 2021−2025 годы).

Совет для новаторов

Если вы создаете что-то инновационное, не бойтесь ошибок. У вас нет готовых шаблонов и решений. Чтобы получить результат, вам нужно тестировать как можно больше различных гипотез и много раз ошибаться, потому что как минимум 9 из 10 ваших идей окажутся провальными. Главное — уметь вовремя остановиться, чтобы внести изменения, и делать все очень быстро (вы все-таки стартап, а в этой экосистеме скорость — конкурентное преимущество).

Когда вы сами осознаете, что ошибаться — это не стыдно, не обидно, а нормально, донесите эту мысль до ваших клиентов. Например, у нас с этим возникли небольшие сложности. Многие руководители предприятий воспитывались в Советском Союзе, и для них ошибки — это позор, за которым следует общественное порицание.

Но даже таких клиентов можно переубедить чужим примером. Больше рассказывайте о своих проектах и разработках — вот и весь секрет!