Маркетинг «Про бизнес» 23 декабря 2019

Как протестировать идею, не имея готового продукта — пример

Метод претотипа (от pretended prototype) — это возможность тестировать идеи быстро и дешево, не создавая сам продукт. И не оказаться в минусе, если выяснится, что продукт не востребован. Пример платформы talaka.org как раз об этом — протестировав идею инструмента для акселераторов еще до его создания, компания пришла к выводу, что он не будет целесообразным. Подробности рассказывает проектный маркетолог Евгений Плехневич.

— В июле 2017 ко мне обратился Евген Клишевич, собственник белорусской платформы talaka.org, с задачей определить готовность рынка к новому ИТ-сервису для стартап-экосистемы. Иначе говоря, нам нужно было создать концепт продукта и попытаться его продать.

Это безопасно и дает тонны информации, после которых вы адаптируете продукт под реалии рынка. Это всегда дешевле, чем сделать минимально жизнеспособный продукт (MVP) — бюджет составляет только человеко-часы специалистов (в этом кейсе это были часы меня — маркетолога, собственника и штатного руководителя). Сроки — обычно 1,5−2 месяца.

**Евгений Плехневич**
Проектный маркетолог

Что для этого нужно? Уметь упаковывать концепт продукта в презентацию так, чтобы при первом контакте никто и не заподозрил, что у вас еще нет MVP. Быть маркетологом, а не продавцом, потому что продавец работает с готовым продуктом, а маркетолог — с пробуждением интереса. При отсутствии последнего нужны гибкость в позиционировании и креатив в коммуникациях, а это зона ответственности маркетолога.

Читайте также: Как быстро и дешево проверить идею — Виктор Прокопеня о методе претотипа

Идея нового продукта

Идея состояла в том, чтобы предложить стартап-акселераторам онлайн-платформу для координации работы и автоматизирования процессов. Похожими внутренними системами уже обладали лидеры рынка стартап-акселераторов. Следовательно, потребность в таком инструменте была. Оставалось выяснить, что влияет на возникновение и закрытие этой потребности.

Базой для создания такого «инструмента» должна была стать белорусская платформа talaka.org — сервис по краудсорсингу и краудфандингу (сбору команд и финансирования) для общественно значимых проектов. Однако для реализации требовалась дорогостоящая доработка ее ядра, что было нецелесообразно при отсутствии достаточной емкости рынка.

1. Формируем список потенциальных клиентов

Мы набрали «поисковой отряд» в количестве 4−5 человек с минимальным опытом и intermediate+ английским — это была летняя практика студентов иняза. Активировали платный аккаунт собственника в LinkedIn: в бесплатном аккаунте сеть не дает добавить в контакты людей, с которыми ты не связан больше, чем через одну ступень знакомства. Платный аккаунт дает возможность добавлять в контакты людей 2-й и 3-й ступени знакомства, а остальным слать Inmails (до 20 в месяц), плюс лучше видимость в поиске. Стоит от $ 80 до 120 в зависимости от плана.

«Отряд» брифуется на поиск стартап-акселераторов и их сотрудников по всему миру. Поиск происходил через специализированные платформы — angellist, f6s, gust, crunchbase и путем банальных запросов в Google. Всего получилось более 100 активных и досточно больших для тестирования акселераторов. Основными местами концентрации были, безусловно, США и Израиль.

2. Концепция нового продукта

Концепция продукта формируется силами автора идеи (собственника), маркетолога (меня) и директора по развитию сервиса talaka.org (штатного управленца). Мы сформулировали концепт сервиса для акселераторов, построенный на ядре платформы talaka.org и гипотезах функционала.

Я упаковал его в презентацию — максимально понятно описывая цели, задачи, функционал, с интерфейсом будущего продукта (картинками на основе разделов существующего сайта). Получается первая сырая презентация продукта, построенная на гипотезах и опыте трех человек. Назовем эту презентацию версией 1.0.

Совет: не принимайте первую концепцию за руководство к действию. Она может сильно измениться после тестирования на целевой аудитории. Как бы вы ни любили свое детище — рынок преподнесет много сюрпризов.

3. Налаживаем контакты с потенциальными клиентами

Затем мы открыли список акселераторов, платный профиль в LinkedIn и начали добавлять в контакты каждого из сотрудников этих акселераторов. Мы не пытались сразу продать сервис, а начинали просить совета о его полезности.

Происходило все так. Добавляем человека в контакты и пишем ему письмо в стиле «Добрый день… Мы разрабатываем такой-то сервис… 2 слова описания… Пока идет разработка, мы собираем мнения целевой аудитории… Посмотрите, пожалуйста, нашу презентацию… Будем благодарны за фидбэк».

Нельзя пытаться сразу продать продукт — эти сообщения моментально уходят в спам и дают результат только при выборке 1000+ адресатов и апробированном продукте. А пока у вас только презентация концепта, вы должны налаживать глубоко человеческую связь с адресатом. В нашем случае поводом для этого было обращение за советом.

Вопреки расхожему мнению, людям высоких рангов и должностей можно и нужно писать напрямую. Они также пользуются соцсетями и открыты к общению.

Безусловно, не все сотрудники нам отвечали. Тем, кто не отвечал, я писал на e-mail. Если e-mail не было, писал на центральную почту компании. Все это длилось месяц. В среднем из сотни акселераторов нам ответили 45. С кем-то была только переписка, с кем-то — конференц-связь.

4. Модификация претотипа

После получения первых ответов начинается самое интересное. С каждым фидбэком в презентацию вносятся изменения, которые и порождают нужный рынку продукт. Один человек — одна версия презентации. Она была по ссылке в онлайне, поэтому следующим, кто открыл ее из рассылки, она уже виделась обновленной.

Мы ограничились версией 1.6 — презентация была изменена на 50%. Например, мы разделили варианты пользования платформой на online и stand alone, добавили возможность использования в качестве открытого рабочего стола для стартап-каманды, не находящейся в процессе акселерации, а также каталог для стартапов и акселераторов. Получался этакий конкурент gust и f6s. Еще расширили список подключаемых сторонних сервисов и убрали возможность независимой регистрации менторов на платформе, потому что акселераторы сами хотели контролировать процесс.

Для этого потребовались ответы примерно 20 человек из 12 акселераторов. После версии 1.6 новые советы перестали поступать. Это означало, что продукт соответствует запросам целевой аудитории.

5. Предпродажи концепта

Попытка пресейла не требовала много усилий, так как все контакты — эти 45 акселераторов — уже были к нам хорошо расположены. Мы просто сделали им коммерческое предложение с привилегированными условиями.

Далее в дело вступала экономика. Нам необходимо было хотя бы 15 годовых предзаказов — это окупало бы в ноль разработку и дорогостоящую поддержку, а при подключении маркетинга принесло бы прибыль. После попытки предпродажи получились следующие цифры:

Из 45 адресатов 1/3 не проявили интереса и скептически отнеслись к его необходимости в данный момент
Оставшиеся 2/3 проявили интерес и разделились на тех, кто готов был сделать предзаказ, и тех, кто мог принять решение только после тестирования во время акселерации (обычно длится 2−3 месяца). Готовых сделать предзаказ было 3, а желающих протестировать — 27.

Далее был еще раз изучен качественный состав проявивших интерес акселераторов. Все 3 готовых сделать предзаказ были из так называемой высокой лиги — долго существуют, пропускают через себя много стартапов, выделяют начальные инвестиции, гордятся стартапами-звездами. Оставшиеся не были крупными, в сравнении с первыми тремя — даже мелкими. Это указывало на то, что устойчивая потребность в такого рода инструменте формируется только после преодоления определенной точки в масштабе бизнеса акселератора. Подтверждением этому служило и наличие подобных кастомных инструментов у лидеров рынка.

Вывод

Из 15 необходимых предзаказов было получено 3. Для нас это означало, что разработка продукта лишена экономического смысла. Мы решили отказаться от этого продукта и сэкономить деньги собственнику: доработка стоила бы $ 20−30 тысяч в зависимости от функционала.

Конечно, можно предположить, что некоторая часть из 27 захотевших протестировать захотела бы купить, но было еще одно «но». Изучив их работу в предыдущие годы, мы поняли, что эти акселераторы находились в активной фазе роста. А активный рост — это период изменений, в который компания пробует все, однако это не значит, что все опробованное останется в использовании. Такая ситуация несла риски для долгосрочного сотрудничества, что противоречило модели продукта.

За время тестирования мы четко определили целевую аудиторию — крупные устоявшиеся акселераторы. Эта аудитория даже готова была сделать предзаказ. Но ее было слишком мало, чтобы проект имел экономический смысл — рынок оказался недостаточно прогретым. К тому же был риск, что крупные акселераторы могут предпочесть универсальному сервису кастомные системы, коими пользуются лидеры рынка. Концепт продукта был протестирован и дал результат — инвестиции в разработку на данном этапе нецелесообразны.